一些润滑油代理觉得今年生意不好，不但营业额下降，工资、房租和运营成本也增加了很多。随着互联网时代的到来，普遍感觉现在的业务很难做，需要新的思路和创新的操作。但是，很多人对于如何创新，从何入手，感到困惑。

　　在工业时代，商品供不应求。只要有创新的产品和一些新的功能，就会有引领整个市场潮流的机会，所以市场不细分也能有好的销量。互联网时代，消费者需求细分，信息传播方式使得各种产品信息触手可及。个性化、创新、时尚的产品受到追捧和青睐。

　　每个细分市场都有需求相同的消费者。即使一个城市只有几千个目标消费者，由于信息传播的便利，全国乃至全世界有相同需求的消费者也可以串在一起。20世纪90年代，美国有一家小型生物技术公司，开发了一种治疗戈谢病的新药，名为“酰亚胺酶”。到2008年，这种药物每年为公司带来12.4亿美元的收入，但每年只有5000名患者。

　　《财富周刊》预测未来的商机是我们会失去大众品牌，大多数中小企业只服务于特定人群。只要你在这个特定的族群中形成你的品牌概念，认可你产品的价格，你就能成为一个非常小很漂亮的优秀企业。

　　梳理合理的产品体系：以利润为导向的成长产品

　　很多经销商的朋友每年都在寻找新的产品，每年都在更换厂家，所以无法形成合理的体系来代表产品。80%以上的营利性经销商已经在一个品类中代理多年，并在代理过程中不断形成相对合理的产品组合。

　　普遍接受的合理产品组合：

　　数量上的成熟产品有利于开发和控制强势渠道网点；有利于保持稳定的现金流；有利于在行业内拓展更多资源。

　　以盈利为导向的成长型产品多为高利润的新产品，但数量少，转折周期不稳定。培养他们需要时间和精力，但培养后可以成为新的利润增长点。

　　选择新产品的标准：有痛点也有卖点

　　常年在市场上挣扎的经销商是最具市场敏锐度和对消费者需求变化感知能力最强的群体。什么样的新产品值得选择？总结一下，选择新产品有两个标准：

　　市场有痛点：痛点决定市场容量。市场容量越大，经销商越容易做，越容易做；判断市场痛点的另一个重要因素是痛点是否有挖掘潜力，有潜力就有增量，有增量就能永久代表这个产品。

　　产品有卖点：有卖点的产品更容易被零售商和消费者接受，有卖点的产品有故事，有故事。现在的消费者在消费产品的时候，除了核心功能，更希望满足情感需求。

　　分销代理的核心竞争力：你总是要考虑下游终端的上游供应

　　经销商是产业链中不可缺少的一环。在互联网时代，制造商和消费者之间的联系更加容易，经销商的职能和作用受到了冲击和挑战。

　　经销商掌握下游终端网点的数量、格式和分布情况；合作产品及规模；以及终端车库的客户情况；就是经销商的核心竞争力。为了提高对终端的控制，一些经销商尝试了更多与终端合作的方式。

　　过去经销商靠的是“拿钱找厂家进货，然后配套”的简单模式，现在变了；有的经销商会及时与厂家就所在地区的终端情况、消费特点、市场情况等进行沟通和互动；制造商在开发新产品和制定上市计划时，也会寻求主要经销商的支持和意见。

　　互联网时代，经销商的生存面临严峻挑战。只有增加对终端的控制和加强。

　　传统经销商更喜欢和厂家谈恋爱；互联网时代，要求经销商和终端谈恋爱，这样才能更好的运营，才能赚钱。

　　面对全国乃至全球市场，厂商很难对某个特定的区域市场和销售渠道进行深入的研究和了解。虽然近年来“深度分销”的概念很流行，但大多数制造商单靠自己是无法实现的，他们需要依靠分销商对本地渠道、终端和消费者进行详细的研究。因此，网络时代的经销商必须掌握武器：第一，“深度分销”；一个是“爱上用户”。

　　产品的目标消费群体是谁？他们喜欢换油的渠道和终端有哪些？有哪些消费习惯？哪些因素会推动购买？更好的理解用户，就像和用户发生轰轰烈烈的恋情。

　　如果你有大数据，你就领先了一步。

　　互联网时代最重要的“大数据”。传统经销商习惯于“存个电话号码留个地址”做生意的时代已经过去了。“大数据”听起来很高端。其实现在的经销商基本上都有能力和条件逐步建立“大数据”，最重要的是能让“大数据”受益运营赚钱。

　　终端大数据：现有的合作汽修厂终端；区域内所有汽车维修终端信息等。这些数据需要不断更新和维护，这是经销商的核心武器。

　　用户大数据：大型经销商有很多渠道获取关于车主的第三方数据，市场调研数据，包括经销商自己整理的数据。

　　产品零售大数据：与零售商的发货和结算数据；定期寻求零售商提供某些商品的销售流程表。无论是终端车库、车主还是零售数据，我们都可以了解到当地的市场特点、消费习惯、趋势变化等信息，这将是经销商经营的“法宝”。